Гиперконтроль в работе опасен, потому что из-за него невозможно полноценно делегировать задачи. Об этом «Газете.Ru» рассказала клинический психолог, СТА‑тренер, бизнес‑консультант Анна Макарова.
«Гиперконтроль — это про попытку контролировать всю систему и застревание в самом процессе контроля. Управленец как будто «залипает» в проверках, согласованиях, перепроверках и начинает верить, что без его участия любая часть системы развалится. Контроль всех процессов исключает доверие и делает невозможным полноценное делегирование», — заявила эксперт.
Макарова отметила, что успешное управление опирается не на тотальный контроль, а на умение создавать правильную команду и распределять ответственность. Она объяснила, что без реального делегирования нет и реальной ответственности, потому что формально задачи вроде бы отданы исполнителям, но фактически управленец все равно остается «последней инстанцией».
«В такой системе исполнитель все время оглядывается на контролера. Он живет не столько со страхом своей ошибки, сколько со страхом чужой «если я сделаю не так, меня исправят, осудят, обесценят». И чем сильнее этот страх, тем выше вероятность, что внутри системы он начинает ошибаться больше: теряется инициатива, сужается поле зрения, исчезает творческое мышление. Человек ориентируется не на задачу и результат, а на реакцию руководителя», — считает психолог.
По ее словам, есть еще один важный момент: управленец по своей роли находится над системой, у него другое поле обзора. Как объяснила Макарова, он должен смотреть вперед, видеть картину целиком, формировать план и ставить цели. Исполнитель же, наоборот, фокусируется на конкретном участке пути и смотрит на план, который определил управленец. Эксперт подчеркнула, что их взгляды по определению должны быть направлены в разные стороны, дополняя друг друга. Но при гиперконтроле система замыкается на себе.
«Исполнитель смотрит не на план и не на задачу, а на управленца. Руководитель вместо того, чтобы смотреть вперед, постоянно смотрит на исполнителя («как он делает, не ошибется ли, все ли учел). В результате и стратегический, и операционный взгляд искажаются. Система перестает двигаться в будущее, она крутится вокруг внутреннего напряжения и страхов», — заявила СТА‑тренер.
Макарова рассказала, что парадокс в том, что именно через ошибки появляется опыт. Она отметила, что система, в которой есть место пробам, экспериментам и корректировкам, живая и развивающаяся. По ее мнению, система, в которой ошибки «запрещены», замирает, начинает стагнировать и со временем рассыпается под грузом собственного напряжения.
«Гиперответственность идет рядом с гиперконтролем. Это когда управленец считает, что он отвечает буквально за все: за результат, за настроение сотрудников, за каждую мелочь в процессе. Тогда любое расхождение с его ожиданиями воспринимается как личная неудача. Вместо построения устойчивой структуры с распределенной ответственностью он превращается в «героя-спасателя», который все тащит на себе. Внешне это часто выглядит как высокий профессионализм и невероятная вовлеченность, а внутри как хроническое напряжение, тревога, чувство одиночества и «если я отпущу хоть что-то, все рухнет»», — объяснила психолог.
Она рассказала, что на уровне команды гиперконтроль и гиперответственность управленца приводят к тому, что сотрудники перестают расти. Им не дают права на ошибку, их решения обесцениваются, инициатива постепенно гаснет.
«Люди привыкают думать: «Проще сразу спросить начальника», «лучше не высовываться», «все равно в итоге сделают по‑своему». Команда снаружи может выглядеть занятой и загруженной, но внутри это уже не команда, а группа исполнителей, которые ждут указаний и боятся сделать шаг в сторону», — отметила эксперт.
По ее словам, руководитель со здоровой управленческой позицией задает направление, формирует рамки и критерии, выстраивает процессы, но оставляет сотрудникам пространство для самостоятельных решений. Он может вмешаться, если видит риск серьезных последствий, но не живет в режиме тотальной проверки всего и вся. Макарова заявила, что в такой системе у каждого есть своя зона ответственности, свои задачи и свой допустимый уровень ошибок, которые рассматриваются не как повод для наказания, а как источник обучения.
Эксперт подчеркнула, что без доверия невозможно построить ни эффективный бизнес, ни устойчивую управленческую систему. Она объяснила, что доверие не означает наивность и отсутствие границ, это про признание того, что другой человек тоже способен думать, принимать решения и нести свою часть ответственности.
«Если в описании гиперконтроля и гиперответственности вы узнаете себя, можно честно задать себе несколько вопросов. Что именно я пытаюсь предотвратить своим контролем? Чего я так боюсь? Действительно ли без моего постоянного участия все обязательно развалится? Что самое страшное может произойти, если я позволю сотрудникам больше самостоятельности и допущу право на ошибку? Очень важно помнить, что внутренние установки «нельзя ошибаться», «нужно все держать под контролем», «я за всех в ответе» редко возникают только из бизнеса, чаще всего их корни уходят в личную историю, опыт семьи, ранние роли и сценарии», — поделилась психолог.
Она добавила, что работа с гиперконтролем и гиперответственностью — это не только про эффективность компании, но и про качество жизни самого управленца. По ее словам, часто бывает полезна не только управленческая прокачка, но и личная терапевтическая работа, чтобы разбирать не только процессы в бизнесе, но и внутренние причины, по которым отпустить контроль так страшно.
До этого психолог рассказала, можно ли дружить с начальником.
Ранее психолог рассказала, как быстро снять стресс на работе.
